国有煤炭企业集团化管控模式优化战略研究

国有企业在我国社会经济中占据支撑地位。如今，中国经济已经从快速发展转向高质量发展的新阶段，特别是面对国内外复杂的经济形势，如何继续稳定发展，提高竞争力是新时期国有煤炭行业遇到的一个重要课题。如今，中国经济已经从快速发展转向高质量发展的新阶段，特别是面对国内外复杂的经济形势，如何继续稳定发展和提高竞争力是新时期国有煤炭行业遇到的一个重要课题。提高集团控制模式是提高国有煤炭行业活力的突破和突破。

一、公司集团化管控的意义和理论依据

公司集团监管是指为确保企业战略发展目标的顺利完成而设计和实施的一系列体系和方法[1]，影响企业集团公司、内部子公司和影响企业集团价值创造的各种因素。其目标是确保企业集团战略发展目标的实施，促进企业集团内部资源在内部子公司之间的合理配置，提高企业集团的风险防范和控制能力，实现公司集团利润的最大化。主要内容包括整改监督、战略控制、财务控制和绩效监督。

现代企业的基本理论和监督控制理论为公司集团监管提供了理论依据。现代企业的基本理论解释了为什么需要在母子公司之间建立合理的控制模式。相关理论包括现代企业理论、产权理论、委托代理理论和合同理论。监督控制理论是母子公司监管体系和方法体系的创建，带来了理论创新。[2]

二、 我国集团化公司的形成过程

中国的集团化企业形成于20世纪80年代。在从计划经济体制向市场经济体制转型的环境下，参照日韩企业集团的方式，主要由政府推动。在经济全球化和市场一体化的背景下，随着中国经济的快速发展，国内企业集团蓬勃发展，一些大公司通过资产重组和资源整合进入集团发展阶段。

改革开放以来，国有企业改革可能经历了“权力下放、制度创新、国有资产监督、分类改革”的几个阶段。企业活力不断增强，竞争力逐步提高。2013年，十八届三中全会的召开和《关于深化国有企业改革的指导意见》的实施，意味着国有企业改革已进入国有资产改革的新阶段。新一轮国有企业改革给出了国有资产监管模式由“管理财产”向“管理资本”的转变，体现了国有资产管理体制改革的重要性。为了适应公司的发展，部分煤炭行业必须积极开始机构的重建和调整，整合机构资源；实施业务部门制度；减少管理团队；根据股份制改造，完善公司法人治理结构；促进企业关键资源的合理流动，提高实施和控制，更强地匹配集团的发展战略[3]。

当前煤炭市场形势“稳定”，煤炭行业规模扩大，许多企业跨区域并购，形成了一批大型煤炭行业集团，同时探索煤炭行业，在煤气、电力、化工等非煤炭行业也发展迅速，逐渐形成煤炭、煤炭化工、发电、机械、物流、房地产等行业。

此外，多产业煤炭行业集团化在经营管理上的差异越来越突出，许多“大企业疾病”逐渐出现，主要体现在母子公司关联、集团总部定位、组织结构调整、公司治理体系等方面，在一定程度上影响了企业战略规划的实施，阻碍了公司的发展速度。如何科学完善管控模式，高效管理下属企业，推动其成功演变，已成为当务之急。

三、企业集团化控制模式的选择及相关因素

(1)一般集团化控制模式

公司集团控制模式的核心是集权与分权的平衡。根据集权水平从强到弱，分权水平从弱到强一般可分为操作控制、战略控制和财务控制。

1、操作管控型

经营监管是一种集中控制模式，主要通过集团总部监督下属企业的日常经营，包括所有经营行为的统一、公司资源的整体协调、行业主要因素的集中控制等。为确保集团战略的实施和目标的实现，集团总部业务管理单位的工作职责十分深入。为确保总部能够正确决策，应对和解决各种问题，总部管理人员众多，规模庞大，将采用财务控制、营销操作、资源操作、人力资源等手段。

2、战略管控型

战略监管是集权与分权之间的一种控制模式。在这种控制模式下，集团总部承担集团会计、投资、集团控制和总体战略规划，主要关注业务组合共享发展、投资业务战略改进及其战略协同效用，根据直接企业战略规划、财务规划审批、财务控制、战略规划控制、人力资源控制和部分关键业务管理。目前大多

所有央企都采用或正在转变为这种控制模式[4]。

3、财务管控型

会计监管是一种典型的分权管控模式，主要以财务指标对成员企业进行监管和考核。在这种控制模式下，集团总部一般没有业务管理单位，即不干预下属企业的实际经营，不限制和战略发展方向，主要通过投资业务组合结构调整追求集团价值最大化，包括财务控制、法人治理和公司并购。

操作控制和会计监管是集权管理和分权管理的两大主要代表，而战略监管则处于中间状态。根据“集权”和“分权”趋势的差异，“战略控制”可以进一步细分为“战略制定型”和“战略指导型”两种控制模式。除了战略控制模式的一般特点外，战略控制模式侧重于集中，集团总部干预子公司的重要企业决策。战略指导侧重于分权，重视母子公司的战略协调。

(二)选择危害控制模式的重要因素

集团控制模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略等因素的影响，是多层次因素综合影响的结果。一般来说，公司应综合考虑公司战略、行业特点、公司规模和发展过程、业务风险等因素，甚至包括公司经理的领导风格和偏好。以下三个方面可作为集团控制模式选择和分析的重要因素。

1、战略层面

集团战略中集团直属企业主营业务的战略意义。战略意义越大，集团的控制强度就越大。从集团发展的长远角度来看，企业的业务发展前景是否能成为集团未来的核心业务，为集团公司带来强大的市场竞争力和市场主导地位。从短期经营收入分析来看，直属企业核心业务的销售收入和收入占集团总额、短期营业收入、利润趋势分析、市场份额等。

2、业务层面

集团总部对下属企业经营成果的可支配水平。其核心越大，集团的控制强度越大。可以从集团与下属企业之间的业务关联定义，或者从是否控股的角度对集团总部对直属企业的主导水平进行评论。

3、管理维度

集团直属企业管理成熟度。直属企业管理越不成熟，集团公司需要采取的控制强度就越大。相反，隶属公司的管理制度比较完善，经营比较顺利，集团总部应该给予更多的自我控制权。直属企业的管理成熟度可以从管理团队的职能水平、部门绩效水平、流程体系是否完善等方面进行区分。

四、平朔公司控制模式现状及存在的不足

(一)控制模式现状

平朔公司围绕“做强做大做优，打造具有国际竞争力的能源经销商”和“以煤为基础，延伸产业，转型发展”的发展理念在满足煤炭集团全资子公司和煤炭行业运营监管定位框架下，从管理体系、组织结构、流程优化、监督考核等方面积极推进和关键改革，逐步形成系统、扁平化、集中分权、集中运营控制模式。

1、公司法人治理结构和决策管理模式

平朔是中煤股份有限公司的全资子公司。

1、公司法人治理结构和决策管理模式

平朔公司是中煤股份有限公司的全资子公司。根据批准的公司规定，平朔公司不设董事会，执行董事为法定代表人。中国煤炭有限公司对平朔公司实施运营监管。平朔公司的日常生产经营事项包括在中国煤炭集团的控制范围内，经中国煤炭集团授权独立执行决策程序。公司内部决策程序经授权范围以外的事项执行后，经中国煤炭集团批准实施。

公司设立管理和执行二级管理模式，包括公司领导和职能管理总部，重视核心职能决策、控制、和谐和服务；执行层包括业务中心和二级单位，作为具体的执行核心，承担管理监督责任，根据公司的权利开展业务活动，形成相对完善的法人治理结构。

平朔公司决策管理实行集团议事、分级决策制度，确认了党委、总经理办公室、业务办公室、专业委员会等议事决策类别。执行董事对经理进行明确的分级授权管理，领导小组成员组织协调指挥业务，代表公司实施相关业务工作，代表协助主要领导根据职能部门和业务中心实施专业线管理，代表公司按业务分工管理二级单位。

2、公司总部和二级单位的职能定位和控制模式

公司总部设有15个职能部门，包括10个综合管理部门和5个业务管理部门。本单位有两种控制模式：一种是下属二级单位（包括9家生产企业、9家生产辅助单位、12个业务中心、2家延迟项目企业、2家业务单位）、全资子公司和控股投资公司实行业务监管；二是以委派董事、监事、会计代表的形式行使股东权利。

公司大力开展简政放权，激发基层活力。一方面，我们将开展一系列放权试点改革，如可化公司材料采购、公务用车等，打造融入化工行业特色的可化公司材料采购管理模式。另一方面，我们将进一步明确管理责任，对招标采购、人事管理、资产审批、合同审批等20个领域的55个内容进行简政放权，制定职权配置手册，最大限度地发放管理权限，减少审批事项和审批环节，简化业务审批，规范工作程序。

3、公司制度流程管理

(二)当前控制模式存在的主要问题

随着中国经济进入新常态后内外环境的深刻变化，中煤集团公司应对促进治理体系和治理能力现代化的新要求，全面进入高质量发展阶段的新任务，平朔矿山遇到了高质量、高效率和可持续发展的实际差异。企业转型发展和结构调整任务非常严重，人才困难、资产困难和控制危机日益突出。迫切需要实施和改进新的解决方案和方法。在控制模式下，关键问题如下。在控制模式下，关键问题如下。

一是单一监管导致转型产业发展缓慢。在企业战略发展的基础上，应服从和满足控制模式的需要。目前，在管理组织方面，公司总部组织过度保存了原有的“煤炭”痕迹，重点是煤炭主营业务的生产经营管理。随着产业布局从单一煤炭向煤炭、煤炭、煤炭化工的战略转型，由于煤炭、煤炭化工行业的行业特点、发展过程、产权、协同作用不同，管理煤炭行业管理多个行业，不能很好地融入产业一体化联动发展。

二是集权导致各级动力不足。目前公司管理层分为管理层和执行层二级，是典型的“集权”结构。其特点是最高管理层的统一决策，管理范围简单，管理跨度大，有利于标准单位和子公司的工作程序，充分发挥公司各种资源的复合优势，促进整体业务计划的实施和实施。但这种结构的缺点也很明显。从公司层面来看，总部职责没有及时变化，权力下放的概念不够，总部职责越位、缺乏、转移问题仍然突出，公司机关高度集中，行政色彩深刻，在战略研究、资源分配、风险防治、控制评估等核心职能中，不能牢牢把握管理边界，陷入两难境地。从所有权单位的角度来看，决策权、执行权和监督权中的权利界限没有明确划分。一些二级单位在管理上情绪低落，使命感不强，因此他们“报告”、以“请示”为主，简单上缴后不跟踪，主体责任落实不力，导致整体监管运营效率低下，权属单位自负盈亏活力不足。

五、平朔公司集团控制模式优化与实践

(1)重新定位总部的作用

(二)明确集团化控制模式

应用和实践公司集团化控制的前提是选择适合公司发展和发展战略目标的集团化控制模式。

(二)明确集团化控制模式

公司集团控制的应用和实践的前提是选择适合公司发展和发展战略目标的集团控制模式。[5]平朔公司应根据当前“煤炭、电化二翼、生态支持”的项目布局，对各行业的基本控制模式进行分类和确定。

煤炭业务作为企业发展的核心业务和主营业务，应继续坚持和发展以系统化、扁平化为主要特征的内部控制管理控制模式，集权与分权相结合，集权为主，重点优化总部如何进一步简化管理、下放权力，激发底层自负盈亏活力，优化流程，提高运营效率。

煤电、煤化工业务作为公司大力发展的支撑业务，可采用战略制定型监管。公司总部作为业务战略、决策和绩效监控体系，以追求集团公司整体战略控制和协同作用培养为目标，将生产、采购、营销等实际生产经营管理权下放给业务公司，重点优化其职责结构、专业管理能力建设、人才团队引进和培养。

(三)完善职能职责制度

以“看一个目标，坚持一个导向，完成四个转变”为准则。也就是说，看到权利上的“放下”、以下“可持续”为目标，以问题为导向，完成公司控制从命令管理到市场监管，从“集权与分权、集权”到“集权与分权、分权”、直接管理（管理）到间接管理（管理制度、规章制度、资源分配）、流程管理到结果管理。

一是优化机构设置。合理配置资源，有效整合责任相似、工作相似的单位，完成模块化的工作职责，规范复杂的系统，减少操作链各级中间的低效工作模式。实施基层组织模块化设置，促进同行业企业结构组织的标准化、标准化，加强组织结构和管理体系，提高监管效率。建立和完善分支机构的法人治理结构，加强规章制度管理，规范议事规则和管理制度，建立和完善权力制衡和自我控制制度，提高所有权公司的管理能力和执行力。

二是重新定义职责范围和权力边界。公司总部从替代和关键两个方面明确了保存权限，制定了权力清单，建立了监督的重点和工作流程，公司直接决定了整体和全面的问题。尽量减少对所有权单位和子公司的直接干预，从技术帮助和业务指导等方面完成差异化和差异化管理，有效提高企业的整体运营效率。

三是实施分权化改革。基本选择在资产审批权、物资(服务)购置权、部分投资决策权(建设项目)等方面发布突破口，以提高各基层和分支机构的竞争适应性为权利。、在职工薪酬二次分配权、编制内部管理/工程技术人员聘用权等层面颁布受权方法。集团企业的战略发展目标是根据绩效考核评价控制体系整合的目标管理模式进行分解， 并在下级单位和子公司的各个业务领域进一步实施各个子目标， 产生明确的目标绩效考核评价指标，实施分类监督和分类考核，建立以效率、产量、质量、效率为基本衡量标准、以“绩效英雄”为价值导向的绩效管理体系。全面诊断和完善公司内部控制体系，不断完善和逐步完善各单位和分公司的内部控制体系，加强过程管理、评估体系和监督，有效控制重大风险。

(四)切实提高运营效率